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运营就是对运营过程的计划 、组织 、实施和控制 ，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称 。下面是我带来的运营流程管理 ，希望对你有帮助 。
打造全新运营管理模式
无锡农商行自2005年6月正式组建农商行至2008年的三年间，结合自身实际 ，以操作风险管控为重点 ，在运营管理方面组织了一系列尝试性的改进，如推行内勤副行长坐班制和会计主管委派制等 ，对基层网点实现了一定程度上的运营控制。但以下几方面的弊端仍未有效解决：基层网点功能庞杂 ，难以保证服务质量；风险控制手段单一，难以有效防控风险；部门职责不够清晰，难以确保运营效率 。
流程银行建设中 ，为全面提升运营服务效能 ，有效解决原有运营模式弊端，无锡农商行确立了运营管理体系建设目标：通过再造运营管理流程 ，成立专门的运营管理部门 ，建立业务运营管理平台，实现对业务授权、业务监督 、清算 、现金管理、对账 、账户管理 、会计档案管理、放款审查等的总行集中化管理模式 ，逐步实现中后台的集中运营 ，提升基层支行及前台业务部门的`专业服务能力，降低运营成本 ，提高运营效率 ，有效防控操作风险 。
确定好目标后，随着2012年6月新一代综合业务系统的上线 ，无锡农商行开始全面实施运营管理体系建设项目。项目建设内容主要包括运营流程优化 、组织架构再造 、制度岗责完善、运营管理系统建设四个方面 。
以服务业务流程为宗旨 ，优化运营管理流程 。
为使运营管理流程更好地服务各项业务流程，无锡农商行以客户需求为中心，组织了对授权、对账 、出纳交接 、业务监督、差错处理 、账户 、现金、业务印章 、会计档案等运营管理流程的系统再造 ，积极探索建立后台集中式处理运营模式 ，并建立了48个一级流程。
以支持运营流程为核心，再造运营组织架构 。
为更好地支持运营流程运作 ，形成专业化运营管理 ，2011年4月，无锡农商行专门成立了运行管理部 ，负责全行的运营管理 ，并组织开展运营管理体系的建设工作 。为规范操作 、明确职责，无锡农商行还在运行管理部下设了现金管理中心、清算中心 、业务监督中心和对账中心。
在运营管理配套机制方面 ，为实现对所有营业网点的有效管理 ，无锡农商行于2012年第四季度启动试点，在3家支行先行推行运营主管制。运营主管由一级运营主管 、二级运营主管和三级运营主管组成 ，独立考核的支行（分理处）、营业部配备一名一级运营主管 ，其下辖的二级机构按需配备二级运营主管一名；仅办理对私业务的网点由柜员兼任三级运营主管 。今年以来，运营主管制已在该行全面推行 。
以规范操作管理为目的，完善部门与岗位职责。
在优化运营管理流程 、再造组织架构的基础上 ，无锡农商行明确了运行管理部及下设四个中心的职责 ，同时明确和细化各岗位职责，健全各项规章制度 。新核心系统上线后 ，无锡农商行精心编制了《新核心系统操作手册》 ，确定新操作手册以综合业务系统交易码为依据，包括流程图 、交易界面、输入要素等内容 ，其中流程图由流程、主体 、操作内容 、风险提示四部分组成 ，大大增强了操作指导性，同时也增加了必要的风险提示 。
以防控操作风险为目标 ，建设运营管理系统。
为有效防控操作风险 ，近年来，无锡农商行持续加强对相关运营管理信息系统的建设和改造工作 。2009年10月上线事后监督风险预警系统；2012年分别上线了新一代综合业务系统、对账管理系统 、验印管理系统 、指纹管理系统 。而事后监督风险预警系统在原有风险预警、档案管理 、授权审批 、交接管理、日常监督 、查询统计等模块的基础上 ，新上线了印章管理模块及员工资金监控模块等。2013年 ，无锡农商行还新建了回单自助服务系统 、运营管理系统等，逐步推行集中配送制 。
运营管理体系建设成效初显
经过几年的努力，目前 ，无锡农商行已有效地解决了原有运营模式下的弊端 。
中后台集中模式初步形成 ，营运服务效能显著提升。已实现对会计档案、账户管理 、现金和重要空白凭证调拨 、业务监督、对账、大额资金划付实时授权 、清算 、放款审查、业务印章 、部分业务押品管理 、保证金等的总行集中化管理 。
运营管理流程更趋合理，操作风险防控措施有效 。为加强内部账户风险控制 ，无锡农商行对内部账户的使用进行了授权控制 ，并由会计主管在凭证上签字确认。同时，业务监督中心对所有内部账户转出业务进行了全覆盖监督 ，进一步加强了对相应风险的控制。
厘清部门及岗位职责 ，切实提高运营效率 。运行管理部及下设四个中心分工明确、职责清晰 、运作有效 。同时，进一步厘清了部门与部门之间的职责 ，确保了职责清晰 、部门之间沟通顺畅 ，有效提高了运营效率。
管理弊病包括什么?有什么影响？
扁平化是什么？扁平化就像一个水平放置的橄榄球，从顶点到水平线的垂直距离要小于顶点到左右边界的水平距离 。管理中的组织扁平化也是一样 ，强调系统、管理层次的简化 。扁平化使组织变得灵活 ，敏捷。
受管理幅度的限制，管理者需要不断增加管理层级，才能实现对组织所有信息和资源的掌握和控制 。但管理层级过多 ，也会带来信息传递和执行力的衰减的弊端 。组织扁平化的难题 ，就是如何达到管理层级和管理维度的完美结合，既实现系统 、管理层次的简化 ，又能够突破管理者管理幅度的限制 ，就需要合理流程的支撑。
用一个交响乐团的例子来说明流程管理对于实践组织扁平化的重要作用，几百名音乐家能够随着乐队指挥的节奏一起演出 ，“是因为大家共同使用着同一张总谱 。这张总谱就是一个流程 ，也是一个岗位标准，所有的演奏者拿到它就知道该在何时干何事 。组织扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的总谱 ，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。 ”
科学清晰的业务流程 ，是扁平化运营的制度保障 。而业务流程的稳定运营，还需要包括《业务流程手册》 、《岗位工作标准》等制度体系保障 ，这些基础管理资料的编写工作 ，最终为不同岗位员工提供了规范的工作程序和工作标准，确定了每一位员工的岗位职责 。也是扁平化组织架构下流程畅通的基石。
中国的企业管理存在着很多弊病，总结起来有以下十条。
1.人性化致命
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情 ，而与组织的其他人员无关 。而实际上 ，管理是包括组织、决策 、控制 、领导、激励等基本职能和预测、调研 、计划 、策划、咨询 、协调 、沟通、指导 、执行 、制度、监督 、考评 、培训、任用 、选拔及竞争 、公关、广告、营销等主要功能相互结合 、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面 。另外 ，管理也不是组织中某几个人的事 ，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体 ，只有两者相互作用和影响 ，才会形成一个完整的管理过程 。
2.聪明导致缺陷
细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人 ，因为中国人都很聪明 。有四个词很关键 ，也容易模糊：聪明 、精明、高明 、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明 。而中国企业里面往往是精明的人太多 ，高明的人太少 ，英名的人基本上没有 。
中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上 ，去寻找规则的漏洞 ，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了 。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践 ，管理是“无师自通”或“存乎一心 ”的事 ，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用 。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知 ，也不注意及时将经验升华为理论 ，造成管理粗放 、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高 、绩效不佳 。
4.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策 ，拍大腿后悔 ，拍屁股走人！
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理 。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段 ，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是 ，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草 ，往往想通过广告来挽救销售 。广告对短期产品销售确实有拉动力 ，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的 。
中国企业管理过程中 ，领导太多的点子思维 、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现 。策略是方法的整合 ，是系统化的工作 。很多企业策略很多，但成效甚微 ，是缺乏智慧 、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步 。中国企业的管理的基础还没有做好 ，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚 。企业在制定很多决策时 ，没有科学的依据 ，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里 ，凭借想象力来的。这样的决策 ，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决 。一时一个政策，计划没有变化快 ，企业朝令夕改 。这样的企业很难做长久。
6.不许随地大小便！
我们的管理规则往往不完善 。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的 。
管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义 ，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事 ，而制度是防止员工做错事 。形象地讲 ，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋 。中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练 ，制度作为惩戒的标准暂时不需要 。程序就是企业工作的路线图 。马上就行动当然会提高企业效率 ，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候 ，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻 。预测未来虽然很难 ，但对于管理者而言，却十分必要 。
7.质量胆小鬼
8.不懂123
中国企业的销售员没拿单子回来 ，会找很多理由 ，讲“非战之罪也 ”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由 。每天日本人都会写报告，相互研讨报告 。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违 ，领导告诉这样干 ，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的 ，我做我的 。日本执行之前也会争论 ，但是争论之后就会很认真的执行 。
9.创业短命！
彭烨认为民营企业的问题是***的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家 ，是因为在国有企业做不下去 ，或者是个性问题出去做的 。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉 。但是本身在管理上有很大缺陷 ，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后 ，都遇到人才发展的瓶颈 。
10.国企命系MBO
北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题 。一年做到盈利3个亿 ，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的 ，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长 ，保证上级领导的认可就可以了 。但是国企的老总努力在做 ，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资 ，奖金也比较少 ，而象专机等很多福利待遇退休就没有了
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文章不错《运营流程管理》内容很有帮助