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制约一个项目的“三个约束条件 ”——范围 、时间 、成本 。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本 。项目一开始确定的范围小 ，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小 ，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围 、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入更多人力和物力 ，整个项目就好像一个无底洞 ，对项目的最后结束谁的心里也没有底 。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的 ，然而这样的情况出现并不罕见 。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。
项目范围管理可以有效的对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制 ，对项目所期望的最终产品和可交付成果，以及为实现该产品和可交付成果所需各项具体工作的简明描述 。项目范围的确定为成功实现项目目标定义了恰当的范畴 ，即规定或控制了具体的项目 。恰当的范围界定对于项目成功是十分重要的。
从上面的论证过程 ，清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药 ，才能管理好项目范围 。首先 ，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程 。做好项目范围管理应该包含下面过程：启动 、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程 。
图7-5 项目范围管理过程
1. 项目启动
项目启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段 。启动过程的一个重要标志就是输出项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在 ，粗略地规定项目的范围 ，这也是项目范围管理后续工作的重要依据 。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定 ，以致后续工作可以更加有序地进行 。因此 ，千万不能忽略项目的启动过程。
2. 范围计划
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础 ，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等 。作为范围计划过程的输出 ，项目组要制定一个范围说明书 。范围说明中至少要说明项目论证 、项目产品 、项目可交付成果和项目目标。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性 ，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本 、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等） 。尽量避开不可量化的目标（如：客户的满意程度） ，因为它将让你的项目承担很高的风险 。
3. 范围定义
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓 ，因为完成项目本身是一个复杂的过程 ，必须采取分解的手段把主要的交付产品和服务划分为更小的 、更容易管理的单元才能一目了然, 即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大 ，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来 ，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了 。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时 ，变更就不可避免地出现 ，很可能造成返工 、延长工期 、降低团队士气等一系列不利的后果 。
制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解 。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS ，第一层是大的项目成果框架 ，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观 ，时间感强 ，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解 。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。
4. 范围核实
范围核实是指对项目范围的正式认定 ，项目主要干系人 ，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义 。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题 。一旦承诺则表明你已经接受该事实 ，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施 。
5. 变更控制
一个项目的范围计划可能制订的非常好 ，但是想不出现任何改变几乎是不可能的 。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、合规问题导致设计方案修改而增加施工内容等。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响 ，以及如何应对的措施 ，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判 ，看是否增加费用 ，还是放弃变更。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程 。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告 、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更 ，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更 。因此 ，项目所在的组织必须在其项目管理体系中制定一套严格 、高效、实用的变更程序。
只要能够执行好以上项目范围管理的五个过程，我们认为对项目范围的管理 、控制都将是行之有效的！
范围管理和需求管理的区别和联系
范围管理不是需求管理,他们之间的差别从各自的定义和所包括的过程就可以知道: 范围管理包含一系列子过程,用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作,范围管理主要关注项目内容的定义和控制,即包括什么,不包括什么；而需求管理是确保各方对需求的一致理解 ，管理和控制需求的变更 ，以及需求的跟踪 。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的 ，哪些不是 。范围管理的基本内容包括：项目启动 、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分 。 项目范围管理范围界定
“公欲善其事 ，必先利其器 ” 。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位 ，可见它在项目管理中的重要性 。
范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样 ，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内 。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。项目论证是商家的既定目标 ，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表任何没有明确要求的结果 ，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本 、进度表和质量检测 。项目目标应该有标志（如：成本 、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等） 。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。
变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候 ，做到这点特别困难 ，但绝对必要）等问题的清楚描述。 计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓 ，因为完成项目本身是一个复杂的过程 ，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS） 。恰当的范围定义对项目成功十分关键 ，当范围定义不明确时 ，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期 、降低团队士气等一系列不利的后果 。
比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架 ，每层下面再把工作分解 ，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强 ，评审中容易发现遗漏或多出的部分 ，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码 。 一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的 。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕 ，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程 。范围变更的原因是多方面的 ，比如用户要求增加产品功能 、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容 。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格 、高效 、实用的变更程序 ，它对管好项目至关重要 。
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